Istoria se tot repetă (și nu e bine)

Written by serbaniosifescu

19/11/2021

Am fost solicitat, în ultimele săptămâni, de prieteni și cunoscuți (directori de școală sau candidați) să discutăm despre strategia de dezvoltare instituțională, care ar urma să fie prezentată la interviu. Ca urmare, am mai văzut niște ”strategii”, care se adaugă sutelor (probabil peste 1000) de PDI-uri analizate în ultimii 20 de ani. Și am constatat că suntem exact unde eram acum 25 de ani, anume în 1996, când a început proiectul de reformă cofinanțat de Banca Mondială[i]. În plus, toți au spus că ”este păcat că nu avem o școală de directori”.

Am spus și am scris, de multe ori, că, din păcate, în ultimii 20 de ani am avut multe schimbări, dar puține reforme, și că puținele tentative de reformă (de exemplu, cele din timpul ministeriatului lui Mircea Miclea) au fost rapid anihilate, sistemul românesc de învățământ de acum rămânând, în linii mari, același ca acum 50 de ani, cu precădere în zona structurii de sistem, a managementului resurselor umane și al carierei, a guvernanței și, desigur, a practicilor educaționale concrete.

Această concluzie se poate verifica ușor comparând diverse rapoarte naționale și internaționale mai vechi (până în 2007)[ii] cu cele mai noi (din 2007 încoace, inclusiv ”România Educată” și ultimul ”Acord de parteneriat” cu Uniunea Europeană).

Toate aceste rapoarte constată existența unor probleme de sistem, mereu aceleași, nerezolvate de-a lungul deceniilor, cu toate ”reformele” care, spune lumea, s-au abătut asupra noastră. Și, logic (”elementary my dear Watson”), am ajuns la concluzia că, dacă o problemă persistă în toate diagnozele întreprinse, înseamnă că nu a fost rezolvată, indiferent ce ”măsuri” s-au luat și câți se laudă că au rezolvat-o.

Am mai văzut, de asemenea, că, pentru mulți politicieni, istoria începe prin 2005 sau chiar în 2012 (de exemplu, la o dezbatere parlamentară din martie 2021, despre profesionalizarea managerială). Ca urmare, mai peste tot, se discută aceleași probleme pe care le dezbăteam și acum vreo 25 de ani – inclusiv ideea de profesionalizare managerială.

Constatând că problemele rămân, doar oamenii se schimbă și iau problemele vechi drept proaspete, aș vrea să vă aduc aminte de lucrurile făcute acum 20-25 de ani (și, bineînțeles, uitate), în acest domeniu.

Ce spun diagnozele de sistem de acum 25 de ani?

Cartea Albă a Reformei, publicată în 1993[iii] constata, după primii trei ani ai tranziției, persistența unor blocaje, care riscă să afecteze nu numai ritmul general al reformei, ci și viitorul acesteia. Mai mult, școala românească părea incapabilă să-și asume și să-și depășească propria criză: problema nu este existența disfuncționalităților, ci acomodarea cu deficiențele respective (sună cunoscut, nu?). Iar dezbaterea privind reforma se limitează la necesitatea adoptării unei noi legi a învățământului – o altă constatare la fel de actuală: după două seturi de legi eșuate din perspectiva reformei sistemice (1995/1997 și 2011), se insistă tot pe ideea că o nouă lege va rezolva toate problemele. Nu este asta definiția nebuniei (să faci mereu același lucru, sperând la rezultate diferite)?

În domeniul managementului și carierei manageriale, Cartea Albă constata o ”criză a conducerii”, determinată, cu precădere, de centralismul excesiv (bine descris, inclusiv pentru situația actuală) și de criza financiară (subfinanțare, acompaniată de o proastă gestiune a resurselor financiare). Criza putea fi rezolvată, în opinia autorilor, prin descentralizare (neapărat acompaniată de formare managerială, de reorganizarea sistemului informațional și de alte măsuri) și prin creșterea finanțării, atât de la stat (este primul document pe care îl cunosc și care menționează pragul de 6% din PIB și decalajul față de 3.12% cât era atunci – ca și acum, de altfel: tot între 3 și 4%), cât și prin identificarea unor noi surse de finanțare. Foarte interesant este și capitolul despre ”Criza proiectării” – care vorbește inclusiv despre lipsa unor documente strategice, proiective, și a capacității de a elabora astfel de documente.

Staff Appraisal Report, publicat în martie 1994[iv], a fost documentul de la care a pornit singurul proiect de reformă comprehensivă a învățământului preuniversitar din ultimii 50 de ani și derulat între 1994 și 2002. Proiectul a abordat curriculumul (de atunci folosim, de fapt, acest termen), evaluarea și examinarea, pregătirea profesorilor, managementul și finanțarea, standardele ocupaționale (și implicit, formarea profesională și educația adulților), manualele și, în ultimii ani de proiect, problemele specifice ale învățământului rural. Iată câteva constatări privind managementul, finanțarea și politicile publice din educație:

  • Inițiativele și inovația la nivel local și al școlii sunt înăbușite de dependența puternică de veniturile guvernamentale centrale, de alocarea bugetară conform unor norme rigide și de managementul extrem de prescriptiv al școlii.
  • Există puține stimulente, în cadrul bugetării centralizate, pentru eficiența internă.
  • Inspectoratele județene servesc, în principal, ca o conductă pentru finanțare, cu o implicare minoră în gestiunea financiară sau privind utilizarea resurselor pentru stimularea schimbării și pentru abordarea prioritățile locale.
  • La rândul lor, este dificil pentru directori să funcționeze ca lideri și manageri.
  • Sistemul extrem de centralizat absoarbe resursele de personal ale Ministerului Educației pentru a supraveghea furnizarea educației și pentru a reacționa la crize în funcționarea de zi cu zi a sistemului, făcând astfel dificilă îndeplinirea funcțiilor de monitorizare, analiză a sectorului, planificare strategică și formulare de politici.
  • Cunoștințele și abilitățile în domeniul finanțelor și managementului lipsesc la toate nivelurile de administrare a educației.
  • Analiza și cercetarea politicilor sectoriale sunt îngreunate atât de neglijarea în trecut a acestor funcții, cât și de lipsa datelor fiabile.
  • Reforma este, de asemenea, împiedicată de vestigiile trecutului – cultura planificării centrale, tendința de a reține informația, mai degrabă decât de a împărtăși, imaginea negativă a diferitelor instituții din sector și a mecanismelor consultative, considerarea profesorilor și elevilor ca aplicatori ai unui mandat central etc.

Dacă nu aș ști că este vorba de un document scris acum 27 de ani, aș zice că este o descriere a situației actuale.

Componenta ”Management și finanțare” a proiectului (care a dispus de 5,3 milioane USD), urmărea:

  • Sprijinirea Ministerului Educației și Ministerului Finanțelor pentru introducerea unor măsuri și pentru încurajarea comportamentelor care să crească eficiența utilizării resurselor educaționale.
  • Dezvoltarea autonomiei locale în gestionarea resurselor și diversificarea surselor de finanțare pentru educație. Pentru școlile primare și gimnaziale vor fi introduse formule de alocare, adaptate, pe baza exemplelor utilizate în țări OCDE.
  • Transferarea deciziei financiare către școli și universități, cu flexibilizarea transferului resurselor între categoriile bugetare.
  • Formarea personalului din inspectoratele școlare, a directorilor de școli și a personalului din administrația locală și dotarea cu echipamente și software pentru a îmbunătăți capacitatea de analiză financiară și de decizie privind resursele financiare și personalul.
  • Pentru îmbunătățirea bazei de informații pentru luarea deciziilor, vor fi revizuite sistemele și categoriile de date, precum și colectarea lor, și va fi introdus un sistem de monitorizare și îmbunătățire a performanței școlare.
  • Vor fi înființate cinci centre regionale de resurse educaționale, la CCD-uri din cinci orașe mari, pentru a oferi materiale și sprijin personalului din inspectorate și directorilor din regiunile respective.

Nu-i așa că sunt măsuri la fel de necesare și acum?

Rezultate uitate ale proiectului de reformă

Componenta ”Management și finanțare” a fost singura care a beneficiat de asistență tehnică mai consistentă, pentru fiecare sub-componentă, nu din banii proiectului, ci printr-un grant de circa 1 mil. GBP prin Know How Fund.

Inițial, accentul era pe dezvoltarea capacității instituționale a Ministerului și pe finanțare (prin crearea și pilotarea unei formule de finanțare).

Grupul de lucru ”Politici și strategii” (care ar fi urmat să se transforme într-o direcție a Ministerului) a fost prima subcomponentă care și-a încetat activitatea, întrucât Ministerul nu a preluat nimic din propunerile trimise. Dacă s-ar fi preluat respectivele rezultate, Ministerul și-ar fi creat, încă de acum 20 de ani, capacitatea de elaborarea a politicilor publice (în mare suferință, acum).

Formula de finanțare a fost creată de grupul de lucru dedicat, dar nu a fost pilotată și, evident, nici nu a fost aplicată. La încheierea proiectului Băncii Mondiale, o altă echipă, finanțată printr-un alt grant de la Know How Fund (2 mil. GBP) a preluat și a rafinat formula de finanțare deja realizată, propunând și un sistem de implementare, inclusiv o pilotare pe câteva sute de unități școlare, care prevedea și un fond tampon de peste 1 mil. GBP, bani de folosit pentru compensarea eventualului deficit de venituri apărut ca urmare aplicării formulei. Sistemul de finanțare, predat la cheie, a fost aruncat într-un sertar de ministrul de atunci și nu s-a mai auzit nimic de el. Ideea de formulă de finanțare a fost preluată, tărăgănată un deceniu și implementată simplist prin actualele standarde de cost. Alți bani irosiți și alt know-how pierdut pe drum: prin 2007-2008, un proaspăt director din Minister se lăuda că a fost primul care a propus o formulă de finanțare pentru învățământul preuniversitar…

Subgrupul care s-a ocupat de creșterea capacității decizionale și de crearea unei baze informaționale unitare pentru învățământul preuniversitar a dezvoltat un concept de bază de date distribuită (între unități școlare, inspectorate și Minister). A fost achiziționată (folosind procedurile Băncii Mondiale, pentru că nu aveam, atunci, un concept clar de achiziții publice) o firmă pentru dezvoltarea bazei de date. Alți bani irosiți și alt know-how pierdut pe drum: noului Ministru (venit la sfârșitul anului 2000) nu i-a plăcut firma respectivă și a pus SIME (Sistemul Informațional pentru managementul Educațional) în același sertar în care a pus, ulterior, și sistemul de finanțare. Și a reluat procesul (alți bani, altă distracție): atunci a început ascensiunea SIVECO, rezultatul fiind, după niște ani, BDNE și apoi SIIIR.

Singurele rezultate notabile au fost în domeniul inspecției și în cel al formării directorilor de școli. A fost dezvoltat primul regulament modern de inspecție – RODIS – în 2007, după modelul OFSTED, aplicat până în 2011 (când a apărut LEN și legislația subsecventă). Au fost selectați și formați (prin asistența tehnică britanică), circa 30 de formatori care, la rândul lor, au format (aproape) toți inspectorii existenți atunci, pentru ca aceștia să folosească unitar Regulamentul (și Metodologia aferentă). Dar, după schimbarea Guvernului, știm cu toții ce s-a întâmplat: peste 2/3 dintre inspectorii formați au fost înlocuiți cu unii care habar nu aveau cu ce se mănâncă RODIS, pe care l-au aplicat după ureche, denaturându-i, în cele mai mute cazuri, spiritul (dacă nu și litera). O altă resursă irosită.

Pentru pregătirea directorilor (nota bene: în perspectiva descentralizării – care, știm, nu a mai venit) a fost adoptat un Ordin de Ministru (Nr. 5283 din 21.12.1998, privind aprobarea Programului național de formare pentru directorii de unități școlare din învățământul preuniversitar (v. https://1drv.ms/b/s!AtTHjN8dl6HhgYcjAMlBweEKX7RxJw?e=DwNJFB) – program consistent, cu peste 200 de ore de formare, pe baza căruia au fost pregătiți peste 2000 de directori și directori adjuncți. Prin 1999, Banca Mondială a insistat pe scurtarea programului (care a ajuns la 120 de ore) pentru a mări numărul persoanelor formate până la sfârșitul proiectului. Pe baza acestui program ”scurt” au mai fost formați circa 8000 de directori și directori adjuncți (unele județe ajungând la o acoperire de 100% cu directori și directori adjuncți pregătiți). Paralel (în afara Proiectului de reformă), a fost înființat Centrul Național de Formare a Managerilor din Învățământul Preuniversitar, care ar fi urmat să acrediteze programele de formare managerială realizate pe baza ordinului respectiv, ceea ce ar fi asigurat continuitate și sustenabilitate în formarea managerială.

Ce a urmat

Guvernarea Năstase din 2000-2004 a fost catastrofală în privința rezultatelor proiectului Băncii Mondiale: cu metodă și perseverență, miniștrii respectivi au anulat reformele esențiale făcute în domeniul curricular, al evaluării, al pregătirii profesorilor și, desigur, al guvernanței și al pregătirii manageriale.

După încheierea proiectului Băncii Mondiale, în 2002:

  • Mulți directori de școli, deja formați, au fost înlocuiți cu alții fără pregătire, iar cei rămași au început să uite ce au învățat – pentru că descentralizarea oricum nu a venit.
  • Ordinul de Ministru privind formarea managerială a fost ignorat și au apărut tot felul de programe, dar fără un control al calității lor (în afara criteriilor formale de acreditare). Inclusiv masteratele organizate în mai multe universități au fost inegale și foarte diferite între ele (ca structură, tematică abordată, pregătirea și experiența managerială a profesorilor care au predat la aceste programe etc.). Și nici nu am văzut vreun impact al acestor programe de masterat asupra calității managementului din școli (de exemplu, prin calitatea sporită a proiectelor de dezvoltare instituțională).
  • Mulți dintre cei aproape 200 de formatori formați (30 formatori naționali pentru inspectori, 30 formatori naționali pentru directori și peste 120 de formatori regionali pentru directori), nu au mai fost folosiți iar know-how-ul lor s-a pierdut (pentru sistem, pentru că mulți dintre ei au evoluat foarte frumos din punct de vedere profesional).
  • Centrul Național de Formare a Managerilor din Învățământul Preuniversitar a fost repede desființat – pardon, a fost unit, prin HG 604 / 2001, cu Centrul Național de Formare a Personalului Didactic din Învățământul Preuniversitar, rezultând Centrul Național de Formare a Personalului din Învățământul Preuniversitar (CNFP).

Ca urmare, au fost făcuți pași înapoi și privința dezvoltării capacității manageriale: o guvernare puternic centralizată (și arbitrară în centralismul ei) nu putea fi de acord cu manageri școlari puternici, bine pregătiți în management, deci care erau mai puțin ascultători (cu argumente!) față de ”comanda politică” de la centru. Directorii au continuat să fie numiți politic, și de către guvernările ulterioare, cu câte un concurs de ocupare a posturilor respective, când și când.

Toate aceste concursuri, au avut tematică, bibliografie și metodologie scoase din burta cuiva și nu s-au bazat pe vreun sistem de competențe manageriale, clar definit. Au abundat descrieri foarte generale (de tipul ” Abilitățile de rezolvare a unor situații problemă, prin raportare la contextul și specificul unității de învățământ pentru care candidează”), care permiteau orice fel de manipulare a subiectelor și a rezultatelor. Totodată, nu a existat niciun fel de preocupare pentru ca probele de concurs să acopere, cât de cât, competențele descrise în standardele (ocupaționale sau profesionale) în uz sau cele din alte documente similare (profiluri ocupaționale sau profesionale, de exemplu). Mai mult, nu s-a asigurat, în niciun fel, profesionalizarea evaluării candidaților: membrii în comisiile respective fiind tot atât de pregătiți managerial (și în domeniul evaluării competențelor profesionale) ca și candidații. Ca urmare, chiar și la concursul de acum, multe ”strategii” evaluate cu ”nota 10” (potrivit spuselor candidaților), dacă ele ar fi venit din partea studenților mei, nu ar fi primit o notă mai mare de 5.

Timida încercare de profesionalizare, prin faimosul ”corp al experților în management educațional”, s-a răsuflat repede: criteriile administrative au ajuns dominante încă în primul an și, când am văzut cine se înghesuie să devină ”expert”, am zis că nu am ce căuta acolo.

În loc de concluzie

Deci, suntem acum în aceeași situație ca acum 25 de ani: manageri deprofesionalizați, numiri politice sau pe bază de cumetrii, probe de concurs arbitrare și cu evaluări la fel de arbitrare (fără criterii clare), aceeași lipsă de autonomie a școlii în privința managementului financiar și al resurselor umane, centralizare excesivă a deciziilor esențiale. Cu sublinierea, în privința acestui din urmă aspect, a imoralității pasării răspunderii, de la Minister spre inspectorate și spre școli, în condițiile în care nici inspectoratele nici școlile nu au primit resurse suplimentare, nu au control asupra resurselor existente și nici nu dovedesc o capacitate reală de decizie.

Cu alte cuvinte, praful s-a ales de mai toate inițiativele anterioare – mai ales că, așa cum am mai spus, pentru unii politicieni, istoria începe cu ei. Se pare că nu e deloc întâmplător că legenda Meșterului Manole este definitorie pentru noi: suntem foarte buni să dărâmăm ce s-a făcut și nu vrem, nici în ruptul capului, să îmbunătățim, adică să construim pornind de la ceea ce alții au realizat. Dacă am fi avut politicieni mai puțin inepți, interesați și de altceva decât interesul imediat personal și de gașcă, poate am fi avut, acum, un sistem de învățământ reformat și capabil să facă față unei crize de tipul celei pe care o traversăm.

Întrebarea care mă macină este: pe cine ar trebui să zidim și unde, pentru ca o nouă construcție (orice construcție) a sistemului de învățământ să fie finalizată și să dureze?

Note:

[i] V. și postările de pe blog din 2016 – https://serbaniosifescu.ro/2016/10/11/despre-concursul-de-directori-si-nu-numai-4-proiectul-scolii-in-10-puncte/ – și 2018 – https://serbaniosifescu.ro/2018/02/02/proiectul-de-dezvoltare-in-nspe-alte-puncte/

[ii] Cum ar fi: Reforma învățământului din România: Condiții și perspective (1993). București: Ministerul Învățământului – Institutul de Științe ale Educației (”Cartea Albă” numită – primul studiu diagnostic de amploare, coordonat de cezar Bîrzea); Staff Appraisal Report, Romania. Education reform Project (1994). Washington: World Bank; Reviews of National Policies for Education. Romania (2000). Paris: OECD; Reviews of National Policies for Education: South Eastern Europe 2003 – Volume 2: FYROM, Moldova, Montenegro, Romania, Serbia (2003). Paris: OECD; România Educației, România Cercetării – Raportul Comisiei Prezidențiale pentru analiza și elaborarea politicilor din domeniile educației și cercetării (2007). București: Administrația Prezidențială (”Raportul Miclea”).

[iii] Reforma învățământului din România: Condiții și perspective (1993). București: Ministerul Învățământului – Institutul de Științe ale Educației

[iv] Staff Appraisal Report, Romania. Education reform Project (1994). Washington: World Bank

Articole Similare

Încurcă-i Doamne…

Se pare că aceasta este deviza actualei conduceri a Ministerului Educației în comunicarea publică. Pentru a rămâne, cu...

0 Comentarii

Înaintează un Comentariu

Adresa ta de email nu va fi publicată.