Introducere

Voi continua analiza manifestului ”O voce pentru educație”, cu Capitolul 2. Management școlar și guvernanța sistemului de educație. Și aici, lucruri amestecate, câteva bune, altele mai puțin bune, multe confuze și destule care nu reformează nimic. Câteva constatări generale:

1. În general, capitolul al 2-lea mi se parte destul de dezorganizat, fără idei forță (așa cum este, de exemplu, primul capitol), semănând mai mult cu un program politic de partid (în care membrii de partid, specialiști sau nu, aruncă cu lopata idei, doar pentru că li se pare că ”dau bine”).
2. Ca urmare, nu este vizibilă o viziune coerentă, nici asupra managementului, nici privind guvernanța la nivel de sistem: se insistă pe școală (dar haotic, alăturând, de exemplu, catalogul electronic, un instrument, cu modul de alegere a directorului și a consiliului de administrație), foarte puține lucruri la nivel județean și aproape nimic despre nivelul central. De asemenea, nimic despre limitele autorității de la fiecare nivel (sunt aceleași sau se schimbă?). Sinteza grafică (poza de la p.23), nu lămurește mare lucru, dimpotrivă, are vicii de formă, nestabilind clar liniile de decizie, comunicare și raportare și nici cele trei tipuri de relații din orice structură organizațională (”line”, ”staff” și ”functional”): de exemplu, toate relațiile sunt indicate cu linii punctate, folosite, de obicei, în relații de tip ”staff” (de decizie suport) și nu pentru decizia ”line” (decizia esențială, ce ține de misiunea organizației).
3. Unele propuneri sunt nerealiste: de exemplu, la paragraful 8 despre directorul de școală, se propun trei directori (minim 2), toți degrevați total de norma de predare. Mă întreb cum se va pune în practică această propunere în școlile rurale sau în grădinițele cu personalitate juridică, cu 200 de elevi / copii, unde dai cu tunul să găsești UN director cât de cât competent.
4. Multe propuneri inventează apa caldă, ele fiind vehiculate de cel puțin 25 de ani, în documente oficiale. Iată, aici, un raport de analiză a nevoilor la nivel sistemic (din domeniul managerial) – https://1drv.ms/b/s!AtTHjN8dl6HhgZ9wI-HgpTP6bjgBqg?e=RMYmcB, un alt raport privind directorul de școală și nevoile lui de formare – https://1drv.ms/b/s!AtTHjN8dl6HhgZ9xZm3UJxGc4bcKdA?e=QiykH1 – ambele realizate în 1997, precum și un Ordin de Ministru privind formarea directorilor, din 1998 (aprobat, dar neintrat în vigoare) – https://1drv.ms/b/s!AtTHjN8dl6HhgYcjAMlBweEKX7RxJw?e=7hNHVp. (scuzați lipsa diacriticelor – nu aveam pe atunci tastatură în română).

Sunt dezamăgit: m-aș fi așteptat de la autori care, înțeleg, vin din mediul de business, să fie mai riguroși cu partea de management – mai ales cu partea de construcție organizațională. Dar, să le luăm pe rând.

1. Acreditări multiple pe baza mai multor standarde…

Nimic (important) nou: standardele sunt aceleași (pe cei 24 de indicatori existenți și acum în standarde), iar acreditarea se face și acum de către organismul național sau internațional (pentru școlile din alte sisteme), ARACIP doar luând act de acreditarea din sistemul respectiv.

”Marea” noutate este că, în loc de 5 trepte la evaluarea periodică (”nesatisfăcător”, ”satisfăcător”, ”bine”, ”foarte bine” și ”excelent”), vor fi 4 (”standarde neîndeplinite”, “standarde îndeplinite”, “bine”, “excelent”) – singurul argument fiind că așa face OFSTED –, dar fără a lua ”filosofia” care a dus la cele 4 niveluri practicate de OFSTED (“inadequate”, “requires improvement”, “good”, “outstanding”). După cum se poate observa, pentru nivelul ”îndeplinește standardele” (adică, satisfăcător), englezii spun ”este nevoie de îmbunătățire”, motivul fiind, spun ei, că ”orice copil din Anglia are dreptul la/merită o educație bună”. Consecința: nu numai școlile cu calificative de ”inadecvat”, ci și cele cu calificative ”este nevoie de îmbunătățire” intră într-un fel de probațiune (supraveghere specială cu măsuri obligatorii de îmbunătățire). Ceea ce nu se propune în document.

Cealaltă noutate este că școlile vor primi aceste calificative și la acreditare, nu numai la evaluare periodică. Poate fi o variantă, dar, dacă la un singur indicator are ”standarde neîndeplinite”, nu primește acreditarea. Deci, la ce-i folosește că are ”excelent” la alți indicatori?

2. Program pilot pentru cele mai vulnerabile 500 de școli

Sincer, nu înțeleg ce caută acest paragraf aici, la guvernanță. Locului este, cred, la capitolul despre incluziune. Doar un comentariu:  de ce doar ”program pilot” și nu, direct, un program național de finanțare suplimentară prin grant, așa cum am propus, de mai mulți ani, în studiul privind Indicele de Risc Socio-Educațional (IRSE). Puteți vedea, în acest sens, https://hartairse.humancatalyst.ro/storage/app/public/docs/studiu.pdf, Anexa 5.3. Note de politici publice, o serie de propuneri în acest sens). Există propuneri similare, la capitolul despre Incluziune din Manifest – voi reveni când îl voi analiza.

3. Cataloage digitale

Catalogul (electronic sau nu) este doar un instrument, ține de operaționalizarea unui program. În opinia mea, nu asta înseamnă management și guvernanță. Mă așteptam la principii și programe, la o construcție organizațională consistentă, nu la instrumente (care, de altfel, există și acum sau sunt în curs de realizare). Cred că este un capitol copiat din alt document.

4. Consolidarea partenerilor externi

În principiu, ideea este OK și se corelează cu ideea de creștere a autonomiei școlilor (pe care o împărtășesc). Ar fi de discutat mai mult cum anume ajung acești reprezentanți în Consiliul de Administrație (v. mai jos). Nu se vorbește, aici, despre mecanismele decizionale (deliberative sau consultative) și despre participarea la decizie a structurilor reprezentative ale beneficiarilor de educație – mai ales ale părinților și elevilor. Simpla menționare a lor în componența consiliului de administrație nu mi se pare suficientă.

5. Creșterea rolului planului de dezvoltare instituțională

Perfect de acord – cu o mențiune: măsura se poate implementa imediat, prin modificarea criteriilor de evaluare a anuală a directorilor de școli (aprobate prin ordin de ministru). Și, nimic nou: toate aspectele menționate (și multe altele, în plus) le-am explicat, pe larg, în Ghidul făcut pentru ARACIP, de aplicare a noilor standarde, pe dimensiunea ”dezvoltare instituțională”.

6. Corpul de inspectori școlari în cadrul ARACIP

Este o măsură preluată din România Educată, de unire a inspectoratelor școlare cu ARACIP. De acord cu ruta specială de carieră (inspecție școlară / evaluare externă a calității). Sunt bine definite relațiile dintre evaluare și îmbunătățire, inclusiv consecințele unei evaluări externe negative. Nu am reușit să găsesc cele 8 paliere (invocate al p. 26), folosite la inspecții – punctul 1, invocat, vorbește de cei 24 de indicatori. Toate acestea pot fi realizate, și acum, de inspectorate, nefiind nevoie de CJ-FCARE. La fel: evaluatorii (nu și inspectorii, care încă sunt numiți din pix) au fost toți selectați pe bază de concurs și au beneficiat de formare specializată.

Ca fapt divers, se revine la ideea mea din 2005: în paralel cu grupul de lucru constituit de dl. ministrul Miclea, pentru elaborarea legislației calității, am lucrat cu secretarul de stat de atunci, de la preuniversitar, la un proiect alternativ de lege a calității, care exact asta prevedea: crearea unui Inspectorat Național al Educației, de tip OFSTED, independent de Minister și cu măsuri stabilite în lege pentru asigurarea acestei independențe, inclusiv în plan financiar. Dar dl. Miclea a preferat cealaltă variantă, calată, mai mult, pe nevoile învățământului superior.

Singurele noutăți ar putea fi realizarea unui nou standard pentru inspectori (cu mențiunea că – probabil autorii nu știu – există un astfel de standard ocupațional) și competențele digitale pentru analiza datelor din baza de date a școlii (pompos denumită: ”dashboarduri digitale”). Dar, trebuie menționat că, și acum, evaluatorii externi ai ARACIP analizează datele și documentele școlii online, pe pagina școlii de pe platforma ARACIP – pardon: pe ”dashboarduri digitale”.

7. Analizarea stării învățământului

Este singura mențiune privind guvernanța la nivel central – ca atribuție a ministerului (lucru care, de altfel se întâmplă și acum). Doar scopul mă intrigă: ”ia decizii cu privire la înființarea de noi consorții pentru toate situațiile în care unitățile administrativ-teritoriale au provocări de îndeplinire a obligațiilor”. Doar atât? Cam puțin. În plus, ”consorțiile școlare” (o idee bună, mai ales dacă se fac și între școli din UAT diferite) sunt pomenite de 4 ori, dar nu se explică ce se vrea, de fapt, cu aceste consorții.

8. Conducerea unităților de învățământ

Cele 3 funcții de conducere menționate (2 obligatorii la toate unitățile) sunt OK, în principiu, dar trebuie să avem în vedere și anumite cerințe specifice pentru grădinițele cu personalitate juridică, precum și pentru școlile cu puțin elevi dar cu multe structuri, majoritare în mediul rural. Umflarea schemei posturilor de conducere, mai ales că se propune degrevarea totală a tuturor directorilor, la o unitate cu 10 profesori și 200 de copii/elevi, nu mi se pare o idee bună. Pe de altă parte, o funcție obligatorie de director adjunct pentru școlile cu mai mult de 3 structuri, ar fi de luat în considerare.

Și acum există obligația (prin Corpul de Experți…), creată de mult timp, ca directorul să fi parcurs un program de formare managerială care, în teorie cel puțin, trebuie fundamentat pe standardul ocupațional pentru Director de unitate de învățământ. Cum se împacă această prevedere cu ceea ce a făcut actualul Ministru, modificând LEN și renunțând la această cerință?

De acord cu renunțarea la ”detașări” pentru funcția de director. Dar, ce te faci cu unitățile unde nu vrea nimeni să fie director, de regulă cele mai defavorizate? Sau nu ne gândim și la ele? Restul, povești.

9. Formarea directorilor

Se spune doar că va fi realizată pe bază de standarde, ca și acum, de altfel (pentru cursurile acreditate). Poate standardele vor fi noi… Reamintesc că există standarde ocupaționale pentru director, iar în proiectul Băncii Mondiale de la sfârșitul anilor ’90, am dezvoltat profiluri de competențe și am promovat ideea profesionalizării managerilor școlari (v. linkurile din Introducere).

10. Reorganizarea consiliului de administrație

Ideea de a focaliza activitatea CA pe componenta strategică este bună, dacă ai și membri în stare să gândească strategic. Mi se pare, însă, aberantă ideea desemnării membrilor prin concurs – la p.5 se spune: ”Din Consiliul de administrație trebuie să facă parte atât reprezentanți ai elevilor și părinților, profesorilor și angajaților școlii, autorităților locale, cât și ai societății civile și mediului de afaceri, numiți în urma unui concurs transparent și a unor standarde minime de calificare”. Întrebarea mea este: în care organizație – firmă, ONG, instituție publică, de la noi sau de aiurea – membrii consiliului de administrație sunt aleși prin ”concurs transparent și a unor standarde minime de calificare”? Membrii CA sunt, de regulă, desemnați. Vezi, de exemplu, cum sunt desemnați membrii Consiliului ”noului” ARACIP.

Componența este asemănătoare celei de acum, inclusiv diferențele pentru unitățile de învățământ profesional și tehnic.

11. Cursuri de introducere pentru directori

Mda. Cu condiția să ai formatori (de la CJ-IP) competenți. Despre CJ-IP (și despre guvernanța la nivel județean) – o tăcere adâncă.

12. Liberalizarea pieței de formare profesională inițială și continuă

Ideea este OK – inclusiv cea de control la intrarea în sistem, prin evaluare pe baza standardelor.

13. Mentoratul (n.n.: pentru directori)

OK, în principiu. Dar am văzut mulți mentori / coaches veniți de prin firme și ONG, care habar nu au de administrația publică: conducerea unei școli este cam altceva decât conducerea unei firme sau a unui ONG. Sunt elemente generale, comune, dar și multe specifice.

14. Formarea profesională inițială (FPI) (n.n. pentru directori)

OK – inclusiv durata programelor. Dar cu un amendament: control la ieșire, prin evaluare pe baza standardelor, independentă sau cu paneluri mixte de evaluatori (un reprezentant al furnizorului, un reprezentant al sistemul școlar, un practician).

15. Recrutarea directorilor

OK – am dubii doar în privința probei separate de capacitate cognitivă. Cred că e mult mai bine ca aceste competențe să fie evaluate indirect, prin celelalte probe, de exemplu prin studii de caz și jocuri de rol.

Apropo, doar la p. 11 se vorbește de ”centre de evaluare”. Firmele serioase de MRU, inclusiv de ”head hunting” practică (mai puțin la noi), evaluarea complexă în centre de evaluare – care evaluează cunoașterea, dar și abilități și atitudini, prin probe diverse, inclusiv jocuri de rol, rezolvarea unor sarcini în grup etc. În acest fel, evaluarea ar fi mult mai completă și cu valoare predictivă.

16. Administrarea bugetului

De acord cu flexibilizarea bugetară – dar aceasta înseamnă să înlocuim finanțarea prin subvenții cu finanțarea prin granturi (ceea ce am propus de foarte mult timp) – propunere care nu apare în Cap. III despre investiția în educație. Această schimbare ar permite și păstrarea excedentului și utilizarea lui în anii următori (dar numai dacă se vor anula barierele puse de MFP în utilizarea acestui excedent). Banii veniți ca subvenții se returnează, prin lege, la buget. Sau autorii vor să schimbe întreg sistemul finanțelor publice. Le urez succes!

17. Evaluarea directorului

OK – întărește rolul directorului de ”Executive manager” / CEO.

18. Normarea posturilor

Mai mult povești: problemele sunt mult mai complexe, dar există soluții. De exemplu o flexibilitate în norma de predare (12-20 ore/săptămână) cu compensare cu alte tipuri de activități (mentorare, dezvoltare curriculară locală, alte atribuții la nivelul școlii). Există și propuneri concrete în acest sens. Această soluție este consistentă cu autonomizarea școlilor (inclusiv cu cea financiară).

19. Creșterea autonomiei școlilor

Ca principiu, este OK, inclusiv ideea gradelor de autonomie diferențiate în funcție de capacitatea instituțională. Lipsește, însă, componenta de evaluare și control. Nimic despre audit financiar extern sau audit pe respectarea legislației. Ne bazăm numai pe Curtea de Conturi sau pe evaluarea și controlul realizate de ARACIP? Parcă se dorea renunțarea, în activitatea ARACIP, la controlul de conformitate. Chiar este sănătos să oferi autoritate de decizie fără obligația de răspundere publică și fără niciun control? Istoria recentă ne oferă o sumedenie de exemple despre ce înseamnă autoritate fără răspundere publică (accountability).

20. Tipuri de management școlar

De acord – este în linie cu propunerile de la paragraful anterior. Dar trebuie să avem în vedere și creșterea capacității instituționale la nivel central, pentru gestionarea unui sistem de acest tip (de fapt, a mai multor sisteme, în paralel). Din nou, consider o slăbiciune a acestui document dezinteresul pentru guvernanța la nivel central.

21. Utilizarea resurselor extrabugetare

OK – cu o mențiune: ”întoarcerea” către APL a unei părți din venituri, depinde de hotărârea consiliului local. Sun primării care cer 50%, altele care cer 0%. Întrebarea esențială este dacă vrem sau nu să dăm autorităților locale mai multă putere – acesta este și înțelesul conceptului de ”descentralizare” (folosit, de altfel, greșit – voi reveni cu explicații în analiza capitolului următor).

Se pare că nu, ceea ce este contrar tendințelor de acum din lumea civilizată.

22. Profesionalizarea CJ-FCARE

Din nou, sunt introduse instituții noi fără să fie explicate rolul și funcțiile lor. Să nu uităm, în construcția organizațională, ”funcția creează organul” (respectiv, componenta organizațională). Oricum, sunt doar generalități. Iar se vorbește de ”teste standardizate de competențe” – pentru adulți, de data aceasta. Testele nu sunt panaceu. Poate ne spun partenerii, care lucrează în firme seroase, cum recrutează ei managerii: nu cred că o fac doar pe baza unor ”teste standardizate de competențe”.

23. Sistem de credite de dezvoltare profesională

Acest paragraful cred că și-ar găsi un loc mai bun la Capitolul 1. În principiu, se întărește sistemul deja existent, făcându-l, însă, mai coercitiv. Ca aspect pozitiv, este legată dezvoltarea profesională de rezultatele evaluării instituționale realizată de ARACIP (ceea ce am încercat, fără succes, de 15 ani). Să dea Domnul să aibă ARACIP capacitatea să facă tot ce e scris în acest Manifest!.