Mă miră, în continuare, lipsa unei politici publice coerente, consistente și pe termen lung în privința dezvoltării resursei umane din educație – știut fiind (și reiterat) faptul că profesorul este cel care, dintre factorii din școală, are cele mai mari efecte asupra rezultatelor învățării. Cu alte cuvinte, dacă vrei să îmbunătățești semnificativ rezultatele învățării, investește, în primul rând, în profesor. Și, ca să fiu bine înțeles – nu numai sau nu neapărat în salarii, ci regândind întreaga lui carieră.

De exemplu, cred că primul lucru care trebuie avut în vedere în dezvoltare profesională a profesorului este impactului acesteia asupra misiunii sale fundamentale: obținerea unor (anumite) rezultate ale învățării la elevii lui. De aceea, când gândim un program de formare, trebuie să pornim de la efectele așteptate ale acestuia asupra elevilor (îmbunătățirea rezultatelor învățării și a stării de bine). 

Pe lângă componentele îndeobște discutate (obiective, conținut, metodologie, evaluare etc.) două sunt elementele pe care experiența de peste 20 de ani ca formator mi le-a indicat ca fiind esențiale – mai ales din perspectiva efectelor produse: ce poate fi mai plăcut pentru un formator decât atunci când un fost participant la o formare îi spune (nu atunci, ci după ani sau zeci de ani) că respectivul program i-a schimbat (în bine) viața? 

Primul element este încrederea – încrederea reciprocă între formatori și formabili, dublată de respectul reciproc. În primul rând este vorba de încrederea formatorului în formabili, în capacitatea lor de a învăța și de a se schimba, precum și de modul în care reușește să valorifice experiența lor – chiar dacă aceasta nu este favorabilă schimbării propuse. În al doilea rând, este vorba de încrederea formabililor în formatori, în expertiza lor și, foarte important, în bunele lor intenții. De aceea, este nevoie ca formatorului ”să-i pese”, să dorească, cu adevărat, să-i convingă pe ceilalți că ceea ce spune are sens. Deci, un formator bun nu se duce la formare ca la birou, nici nu face ”pe nebunul” (mai mult decât este nevoie – pentru că, de multe ori, este necesară scoaterea formabililor din zona lor de confort) și caută să fie, cât mai mult timp, împreună cu formabilii lui (la formare, la masă, la distracție și la alte activități extra-curriculare…). De aceea, m-a mirat detașarea multor formatori, dezinteresul (și chiar disprețul) arătat față de formabilii lor.

Și, ca să condimentez puțin textul, voi aduce anecdoticul în discuție – pentru că explică multe. La primul meu program de formare, într-o echipă cu niște colegi nemaipomeniți de la ISE, ne-am gândit, având în vedere noutatea și complexitatea conceptelor abordate, să punem în program, după masa de seară, o sesiune de ”convorbiri informale” în care să lămurim, (credeam noi) conceptele rămase neclare. Zis și făcut: în prima seară, după o zi epuizantă de formare (pentru ambele ”tabere”), i-am invitat pe formabili să-și spună păsurile – mai ales că i-am văzut cam încruntați în timpul zilei. Foarte greu i-am determinat să spună ceva – că nu au înțeles asta, că cealaltă li se pare greu de aplicat etc. Asta până când, lângă o ladă de bere (oferită de organizator, un sindicat), a fost spus primul banc… Sesiunea, desigur, s-a prelungit până spre ziuă, dar efectul a fost vizibil a doua zi: participanții erau mult mai relaxați, mai încrezători (în ei și în formatori), mai liberi de inhibiții și mult mai dornici să intre în dialog. Văzând acest efect (neașteptat, recunosc), am organizat astfel de sesiuni în toate programele noastre de formare. Sesiuni care, subliniez, nu erau deloc goale de conținut (adică nu se reduceau la bancuri, povestioare și cântecele): un participant le-a numit, chiar, ”convorbiri infernale”…

Al doilea element se numește follow-up, adică menținerea și amplificarea, prin intervenții ulterioare, a efectelor formării. Se știe de mult timp că efectele unui program de formare, chiar reușit fiind, scad, inevitabil, în timp. De exemplu, un profesor care a învățat să folosească ”tabla inteligentă” și softul aferent, poate fi foarte încântat de potențialul noilor tehnologii și să vrea, realmente, să le folosească. Dar, întors în școală, găsește un morman de lucrări de corectat, ceva sarcini ”extra” de la director, colegi care strâmbă din nas (”te-ai găsit tu să te dai mare…”), aparatură indisponibilă sau defectă, timp insuficient pentru pregătire (lecțiile ”în stil nou” consuma mai mult timp pentru pregătire), întrebări legate de aplicarea efectivă rămase fără răspuns etc. Ca urmare, participantul nostru are toate șansele să reintre, mai devreme sau mai târziu, în rutina de dinaintea formării. 

De aceea, specialiștii în educația adulților au subliniat importanța acestor activități de follow-up: stagii intercalate cu activitate practică (în cazul nostru, la clasă) pentru a rezolva problemele de aplicare și de adaptare la specificul local / instituțional, revenirea la formare după o perioadă de aplicare, certificare întârziată și condiționată de aplicare, consultanță la fața locului și online, sesiuni de coaching și multe altele. Trebuie să recunosc, însă, că am văzut extrem de puține programe de formare (inclusiv pentru formarea formatorilor) cu elemente de follow-up – motivația fiind, de cele mai multe ori, economică (creșterea costurilor formării asociate acestor intervenții).

Și, că tot vorbim despre formare, făcându-mi ordine prin fișiere, am dat peste un ordin de ministru privind formarea directorilor (pe care îl propun prietenilor spre readucere aminte – https://drive.google.com/open?id=0B5E8kEwP_uUNa3VBTEViclhfQTA), ieșit acum aproape 20 de ani (și pornit pe baza unei analize a nevoilor de formare realizată în 1997). Mă uit, cu ochii (și mintea) de acum, și constat că, pe de o parte, deși a trecut atâta timp, nu am făcut mari progrese în profesionalizarea carierei manageriale (cei 8 ani fără concurs având, în acest sens, efecte devastatoare) și că, pe de altă parte, din păcate, problemele identificate atunci sunt și acum tot probleme și multe dintre propunerile de atunci au rămas tot propuneri … Chiar dacă aș gândi, acum, programul de formare altfel (mai lung, mai mult centrat pe competențele de leadership și mai puțin pe cele de administrare etc.), multe lucruri sunt, încă, valabile.

Voi mai reveni asupra acestei teme – chiar ne gândim (în grup restrâns, deocamdată) – la o conferință națională pe teme de management școlar, în prima jumătate a anului următor. Nu de tip ”gală”, în care ne premiem și ne batem pe spate (sau pe burtă) cât de buni suntem, ci una în care abordăm aspectele profesionale, cu bunele și cu relele – cu ”keynote speakers”, ateliere tematice și tot tacâmul. De exemplu, este sau nu fezabilă, la noi, soluția managerială din SUA sau din unele țări nordice – în care competențele de administrare trec complet la administrația locală (prin ceea ce se numea, la noi, ”casa școalelor” și se numește la americani ”superintendent”), directorul (”principal” la americani) rămânând exclusiv cu funcțiile de lider educațional și de ”liaison” comunitar? Aceasta pentru că, cel puțin la oraș, subnt două structuri administrative care se ocupă de școală (direcție de educație la primărie + inspectoratul școlar). Voi mai reveni (poate) asupra acestui subiect.