Mirarea zilei: managementul prin frică și intimidare

Written by serbaniosifescu

12/03/2018

În continuarea postărilor despre evaluare și despre comunism și pe baza mai multor discuții recente cu oameni din școală, am constatat nu numai continuarea, ci și amplificarea unor practici pe care le consideram, dacă nu dispărute, măcar pe cale de (lentă) dispariție. Este vorba de domnia bunului plac în relațiile dintre angajatorul public și angajat. 
În cele ce mai jos, reiau ideile, în sinteză, dar nu formulările și exemplele concrete din discuțiile purtate, pentru că persoanele respective au dorit să rămână anonime. Chiar această opțiune (”dacă e anonimă, o semnez și eu”) indică adevărul din titlu: oamenii se tem, oamenii se simt intimidați. De altfel, frica și dorința de a fi lăsat în pace sunt cele mai frecvente răspunsuri ale directorilor la întrebarea: ”dacă evaluatorii ARACIP nu s-au comportat corect, de ce nu ai scris acest lucru în chestionarul de evaluare a evaluatorilor pe care l-ai completat?”. 
Dar, să revenim la ce spun oamenii:
”Era mai bine pe timpul comunismului pentru că atunci, cel puțin la nivel de predare, știam ce mi se cere. Era un număr mic de practici consacrate, prescrise, la care se adăugau bâzdâcii personali ai inspectorului. Dar, în ansamblu, știam ce se vrea de la mine. Acum, la Consfătuiri vine inspectorul și ne citește niște slide-uri încărcate cu zeci de puncte (cum trebuie să fie predarea, cum să avem grijă de elevi și de părinți, ce documente să pregătim etc.), dar, când vine în inspecție la clasă, același inspector se uită tot pe planificare și urmărește tot aceleași aspecte pe care le urmărea și acum 30 de ani – nici vorbă de ce ne-a transmis ”oficial”. Ba chiar ne spune, așa, ca de la om la om, că nu e vina lui, că ”bazaconiile” prezentate la Consfătuiri sunt venite ”de sus” și că nu are ce face, dar știe el cum e bine… Mai mult, ni se spune că noi suntem responsabili pentru tot: directoarea ne-a zis că, la o ședință, li s-a spus că, în cazul unui accident cu un copil, odată cu SMURD vine și procurorul care deschide un dosar penal ”in rem” și că noi vom fi chemați să dăm explicații până va fi găsit un vinovat. În plus, pe lângă faptul că sunt mult mai multe cerințe, sunt și mult mai multe restricții: orice vorbă a mea, orice gest pot fi interpretate ca abuz asupra copilului. Chiar nu mai știu ce am voie să spun și să fac în relațiile cu copiii și cu părinții. Colac peste pupăză, am aflat acum câteva zile că școala este pe lista ARACIP și că trebuie să ne punem la punct cu tot ce nu am făcut în ultimii 5 ani – adică să pregătim teancuri de hârtii. Am fost amenințați că, dacă nu ieșim bine la ”inspecția” ARACIP, toți vom avea calificativele scăzute. Mie, de exemplu, mi s-a dat șefia Comisiei X și, când am cerut documentele comisiei din anii trecuți, mi s-a spus că nu există nimic. Când am întrebat cam ce ar trebui să fac, răspunsul a fost ”vezi și tu, caută pe Internet…”.
Dacă încercăm să ”deconstruim” discursul de mai sus, realitatea descrisă poate fi interpretată astfel:
  • Cerințe multiple, tot mai multe, pentru cadrul didactic, dar tot mai prost / mai vag definite. Ca urmare, indiferent ce faci, rezultatul este la ”bunul plac” al evaluatorului (v. mai jos, despre fișa de evaluare a cadrului didactic). 
  • Un amalgam de cerințe noi și vechi, adesea contradictorii: cerințe noi, legate de ”cultura învățării”, grefate pe o cultură tradițională a ”predării”. Ca urmare, profesorul trebuie să fie pregătit ”cu de toate” – că nu se știe cine vine în vizită… Și cum orice acțiune se poate întoarce împotriva ta, este bine să ai o hârtie pentru fiecare împrejurare.
  • Amenințări (cu procurorul, cu ARACIP etc.) pentru a da greutate acestor solicitări și, desigur, pentru a arunca ”pisica” cât mai departe. Am întâlnit directori care motivau cererile adresate cadrelor didactice (documente, situații, diverse informații) spunând ”ARACIP ne cere”. De exemplu, un director a cerut, cu acest argument ”suprem”, de la fiecare cadru didactic, documente personale, care depășesc nu numai ceea ce se solicită efectiv la vizitele de evaluare externă, ci și orice prevedere legală referitoare la dosarul personal și la informațiile cu caracter personal.
  • Managementul participativ, bazat pe negociere, deși prevăzut de legislație, a fost înlocuit, de facto, cu unul directiv, bazat pe frică și intimidare. Oamenilor le este frică să semnaleze aspectele care nu merg, le este frică să spună că directorul sau inspectorul nu se poartă cum ar trebui etc. În multe școli mi s-a spus că directorul contează, nu consiliul de administrație – ”L’État c’est moi”, pardon, ”L’École c’est moi” pot spune foarte mulți directori.
  • Pasarea răspunderii și ”delegarea” muncii manageriale – de exemplu, tonele de documente pe care se plâng profesorii că trebuie să le facă pentru ARACIP sunt, în 95% din cazuri, documente administrative și manageriale (în sarcina managementului unității de învățământ), deci care nu trebuie întocmite, conform legii, de profesori
  • Lipsa oricărui sprijin (consiliere, îndrumare, resurse) la nivel de sistem și la nivel de instituție școlară.
  • În acest climat de incertitudine, orice schimbare este percepută ca o amenințare suplimentară. Însăși ideea de reformă a fost compromisă, iar cuvântul este folosit ca insultă. 
  • Existența unor ”vinovați de serviciu” și ”poziția ghiocelului” în relația cu șefii atotputernici. De exemplu, un sindicat a reclamat ARACIP la Ministrul educației, pe motiv că profesorii au altceva mai bun de făcut decât să măsoare satisfacția beneficiarilor (cerință legală, de altfel), dar Instrucțiunea Nr. 1 emisă de Minister (privind aplicarea Codului de control managerial intern în școli, care impune școlilor 84 de proceduri plus 252 de documente) a trecut neobservată. 
Toate aceste aspecte au dus la generalizarea principiului ”spunem ca ei și facem ca noi” și la ”dedublarea” școlii: 
  • Avem școala din hârtii (dacă știm ceva, foarte bine, la toate nivelurile, este să ne acoperim cu hârtii) – o școală perfectă: toată lumea își face treaba, directorul conduce impecabil, rezultatele sunt OK (dacă nu – alții sunt de vină: elevii, părinții, ARCIP, salariile mici etc.). 
  • Avem și școala reală (pe care o ”simți”, dacă stai câteva ore într-o școală și de vorbă cu oamenii): cu rezultatele pe care le știm la nivel național, cu diferențe foarte mari între școli, cu multe cazuri de violență și hărțuire (inclusiv în școlile de ”fițe”), cu teme ”tabu” și mizerie ascunsă sub preș (hărțuire sexuală, consum de alcool sau de droguri etc.), cu abandon și absenteism mari (dar ascunse) etc. 
Iar această dedublare convine, atâta timp cât evaluarea se oprește la ”școala din hârtii”, și este încurajată pentru că, nu-i așa, toată lumea ”iese bine” (cu excepția educației, din păcate …). Știu cazuri în care evaluarea a fost contestată tocmai pentru că a arătat școala reală, și nu cea din hârtii. Știu un caz în care a pățit-o ”avertizorul de integritate”, adică cel care a reclamat un caz de corupție (directorul care strângea, de la cadre didactice, bani pentru cadourile echipei de inspecție și pentru mesele întinse).
Într-una din postările anterioare, am arătat cum, în perioada comunistă, orice șefuleț putea deveni un mic Ceaușescu în instituția lui. Tentația (și tendința) se păstrează, iar modul în care sunt concepute fișele posturilor și instrumentele de evaluare a performanței profesionale nu fac decât să sprijine acest proces de ”feudalizare” și de ”management prin frică și intimidare”. 
De exemplu, în toate fișele de post, am văzut mențiunea (cu mici variații): ”și orice alte atribuții pe care șeful ierarhic le stabilește”. Chiar dacă fișa postului ar fi impecabil întocmită, în rest (ceea ce nu este cazul), această mențiune îl vulnerabilizează pe angajat, atunci când nu poate sau, pur și simplu, nu vrea să facă un anumit lucru (pentru că este ilegal sau imoral). Când am discutat cu directorii de școli, ei au fost categoric împotriva eliminării acestei prevederi din fișa postului pentru că se temeau, la rândul lor, de solicitări noi din partea Ministerului, Inspectoratului etc. 
În treacăt trebuie spus că această situație este exploatată și în scop comercial. De exemplu, firmele care oferă consultanță pentru a face cele jde mii de proceduri pe care zic ei că le-ar cere ARACIP (dar, pe care, în realitate, nu le-a cerut niciodată), nu fac decât să exploateze și să întărească, în folos propriu, această frică. 
Pentru că, în ultimul timp, am citit mult despre evaluarea personalului, voi da un singur exemplu, din fișa cadru de evaluare a cadrului didactic (cea din 2014, anexă la un OM de modificare a altui OM). Criteriile (din fișă) și indicatorii de performanță (formulați la nivelul școlii – voi da un exemplu real) suferă de aceleași boli remarcate la proiectul de dezvoltare (v. cele două postări, mai vechi, dedicate acestui subiect): sunt de tipul ”3 în 1”, foarte vagi, ne-SMART, fără nicio legătură cu dezvoltarea instituțională sau cu îmbunătățirea calității. Iată câteva exemple:
  • Criteriul 1.1 este de tipul ”3 în 1”: ”Respectarea programei școlare, a normelor de elaborare a documentelor de proiectare, precum și adaptarea acesteia la particularitățile grupei/clasei”. Aici, de exemplu, eu nu am găsit ”norme de elaborare a documentelor de proiectare” aprobate printr-un act normativ. Să se refere la termene de elaborare? La rubricile tabelului? Doar la existența unui document numit ”planificare calendaristică” Hmmm… La școala luată ca exemplu am văzut, la acest criteriu, indicatorul: ”Personalizarea documentelor prin elemente de originalitatea (concepte de atins, termeni-cheie etc.)” care m-a băgat complet în ceață: dacă pun un ”emoji”, se consideră element de originalitate, sau nu? Dacă pun, la matematică la clasa a III-a, conceptul de ”loc geometric”, se pune, sau nu (sunt original, nu, chiar dacă programa nu zice…)? Ce înseamnă ”concepte de atins”? Care este diferența între ”concepte de atins” și ”termeni cheie”?
  • Al doilea exemplu: Criteriul 5.1 ”Valorificarea competențelor științifice, didactice și metodice dobândite prin participarea la programele de formare continuă/perfecționare”. OK: orice activitate de dezvoltare profesională trebuie valorificată prin îmbunătățirea practicii profesionale. Ia să vedem cum se vede aplicat acest criteriu, prin indicatori de performanță, la școala luată ca exemplu (doar 4 indicatori din 6 – între paranteze pătrate, comentariile mele): a. Valorificarea competențelor dobândite [Toate? Numai o parte? Care?] la cursurile de formare [La care cursuri de formare? Dacă nu am participat?] (prin redactarea documentelor [Care documente?], desfășurarea demersului didactic [Adică? Aplic metode? Este vorba de conținuturi? Atitudini?] etc.); b. Prezentarea de exemple de bună-practică [Câte? Unul ajunge?] utilizate în activitatea didactică (prin mese rotunde sau lecții demonstrative [Aha, este vorba de colegi, nu de elevi…]). c. Diseminarea informațiilor de înscriere la unele cursuri de formare continuă [Unele? Care? Câte?] colegilor [Cum anume? Dacă vorbesc, cu ei, la o țigară, se pune?]; d. Redactarea unor articole metodico-științifice în reviste/lucrări de specialitate  [Unul ajunge? Este nevoie de publicații indexate? Publicarea în revista școlii se pune?]. Deci ”valorificare” înseamnă mai mult să arătăm decât să aplicăm la clasă…
  • Și al treilea exemplu: Criteriul 6.6 ”Implicarea activă în crearea unei culturi a calității la nivelul organizației”. Foarte frumos spus, dar ca indicatori am văzut (la aceeași școală): ”a. Disponibilitate la responsabilizare” și ”b. Autoperfecționarea pentru realizarea sarcinilor în mod corespunzător și exemplar”. Chiar aș vrea să văd cum se poate evalua ”disponibilitatea la responsabilizare”. Deduc că se măsoară de câte ori un cadru didactic spune da, când directorul îi cere să facă ceva… Iar ”autoperfecționarea” cred că, în viziunea autorului (ca să iau un clișeu din comentariile literare), vizează exact același lucru: cum mă (auto)perfecționez ca să răspund de fiecare dată (”exemplar”) și să fac exact ce mi se cere (”corespunzător”) indiferent ce și cât mi se cere… Ce îmbunătățire, ce dezvoltare, ce ”valoare adăugată”? Cultura calității = conformism și obediență. 
Este clar că, folosind aceste criterii și indicatori de performanță cum sunt cei de mai sus, evaluarea performanțelor profesionale este:
  • Formală, birocratică – fișe bune doar de pus într-un dosar, bun, la rândul lui, de arătat la vreo inspecție – deci ”muncă în zadar”. Dar care mulțumește pe toată lumea: toți avem ”foarte bine”, mai pică și o ”gradație de merit”….
  • Uniformizantă: criteriile de evaluare sunt stabilite la nivel central și există o variație foarte mică, între școli, în privința indicatorilor de performanță.
  • Subiectivă – cele două părți pot avea viziuni foarte diferite asupra interpretării criteriului de evaluare și a indicatorilor asociați.
  • De pe poziții de forță – interpretarea indicatorilor depinde de dispoziția evaluatorului iar cel evaluat este la cheremul evaluatorului.
  • Inutilă pentru școală – nefiind corelată, în niciun fel, cu obiectivele, cu țintele de dezvoltare / de îmbunătățire.
  • Inutilă pentru cel evaluat – nu arată nici situarea performanței reale în raport cu cea dorită, pe baza situației reale, nici nevoile de dezvoltare profesională ulterioară. 
Ce-i de făcut? Ei, dragii moșului, aici intervine o poveste lungă, care se numește ”managementul performanței”: dacă tot ne mândrim că suntem profesioniști, poate că ar trebui să trecem de la o evaluare formală la una profesională. Acest sistem ar însemna, pe scurt:
  • Stabilirea unor rezultate individuale ale activității profesionale (cu indicatori SMART de performanță), pe baza condițiilor în care funcționează școala, resurselor existente și țintelor dezvoltării instituționale – inclusiv bonificații pentru rezultate mai bune decât cele convenite.
  • Stabiliurea clară și fără echivoc a obligației conducerii școlii de a asigura dezvoltarea profesională (pentru a dobândi competențele necesare realizării obiectivelor stabilite) și de a aloca resursele necesare atingerii obiectivelor stabilite.
  • Evaluarea rezultatelor obținute prin raportare la cele propuse, luând în considerare și nivelul resurselor puse la dispoziție.
  • Stabilirea unor noi ținte de dezvoltare profesională și instituțională (de exemplu, procurarea de resurse), în urma evaluării.
Ca să revenim la tema principală: pornind de la reconstruirea (după deconstruire.. ) modului de evaluare a performanțelor (individuale și instituționale) se poate trece, treptat, de la un management bazat pe frică și intimidare la unul bazat pe încredere și îmbunătățire permanentă. Și semne bune sunt: iată ce zice o profesoară supărată tare-tare pe ARACIP (dar iarăși, greșind ținta – veți vedea imediat de ce):

”Vrei sa afli ce am făcut la clasă? Ia caietele copiilor. Stai de vorbă cu ei, cu părinții. Vezi câți copii cu CES am în clasă și gândește-te puțin: copilul ăsta e cu retard dovedit de testul IQ (făcut de psiholog) și totuși se descurcă, are noțiuni de bază etc. Cum așa? Nu!!!!!! Nu e pentru că s-a lucrat la clasă. Brusc și miraculos a dat Duhul Sfânt peste el și s-a luminat.

Pentru asta și pentru multe altele eu am hotărât, chiar dacă nu doar de acum, să nu mai am atitudinea de sclav care execută orbește orice, pe care prea mulți o avem și prea de demult. Așa că aștept Aracipul în felul și în stilul meu, cu actele pe care logica le cere. Nu am tot ce vrei tu? Argumentează-mi utilitatea documentelor pe care le vrei.” 
Exact acest lucru îl așteptăm de la profesori și este singurul lucru pe care îl așteptăm de la profesori: valoare adăugată în privința rezultatelor învățării și a stării de bine a copilului + dovezi ale acestei valori adăugate (obținute inclusiv prin ”vorbitul” cu elevii și cu părinții). Restul cerințelor sunt pentru directori și arată cât de buni administratori, manageri și lideri sunt: cum asigură ei resursele necesare pentru adăugarea de valoare și creșterea bunăstării, cum comunică și cum își îmbunătățesc propriile competențe manageriale.

Articole Similare

6 Comentarii

  1. Anonim

    Asadar directorul este numit politic; inspectorul este numit politic; ministerul politic. Cui sa se planga un profesor?
    Consiliul de administratie: director + 2-3 profesori loiali+2-3consilieri (politic) – eh, ce spuneam?
    Managementul prin intimidare sau managementul sinecurilor.

    Răspuns
  2. Anonim

    Va rog, daca puteti, sa elaborati un material despre asemanarile si diferentele dintre un Plan managerial si un PDI. Multumesc.

    Răspuns
  3. Serban Iosifescu

    Nu cred că trebuie un material separat. La noi fiecare vine cu o denumire nouă. În 2006, când am pilotat standardele, am văzut că pentru proiectul de dezvoltare aveam trei denumiri: proiect de dezvoltare instituțională (PDI), plan de acțiune școlară (PAS) și plan de dezvoltare școlară (PDȘ). La fel, pentru partea operațională, aveam plan operațional (PO) și plan de implementare (PI). Unele școli le aveau pe toate… La fel și aici. Pentru a rezolva duplicarea, avem două soluții: 1. Considerăm PO/PI doar pe partea de dezvoltare, de îmbunătățire și planul managerial (PM) pe partea de funcționare (planificarea activității curente – de exemplu, ședințe, raportări, notare etc.). 2. Le unificăm ca plan managerial, în care punem și programele / activitățile de dezvoltare, și pe cele care țin de funcționarea curentă – dar cu atenție deosebită acordată modului în care toate activitățile și programele (chiar cele privind funcționarea) duc la îmbunătățire, dezvoltare (prin indicatori adecvați). Orice facem în școală trebuie să aibă acest scop major (îmbunătățirea). Dar, decizia nu îmi aparține…

    Răspuns
  4. Anonim

    Multumesc pentru raspuns!

    In ROFUIP avem asa:
    “Art. 33. — (1) Documentele de prognoză ale unităţii de învăţământ realizate pe baza documentelor de diagnoză ale perioadei anterioare sunt:
    a) planul de dezvoltare instituţională, respectiv planul de acţiune al şcolii pentru învăţământul profesional şi tehnic (PAS);
    b) planul operaţional al unităţii;
    c) planul managerial (pe an şcolar);
    d) programul de dezvoltare a sistemului de control managerial.”

    Planul operational se intocmeste pe un an de zile si vizeaza implementarea PDI in anul 1, 2, 3, 4 sau chiar 5 al ciclului de viata al PDI.
    Planul operational este copilul directorului – sau ar trebui sa fie.
    Planul managerial cuprinde activitatile de armonizare a scolii la Planul managerial al ISJ, respectiv …, ma rog, directia politica implementata de sus. Este copilul vitreg al directorului.

    Am remarcat ca in propunerea d-tra legislativa ati fixat un termen de maximum 4 ani pt. PDI – mi se pare foarte logic, coincide cu mandatul obtinut prin concurs de un director, dar in ROFUIP el este de 3-5 ani.

    Revenind la aspectul mentionat, ca sa nuantez, legal vorbind, e vorba de PO si Planul managerial. Credeti ca se poate intocmi unul singur? Sau ambele separat?
    Va rog sa nuantati ce ar trebui sa cuprinda fiecare, in opinia d-tra. Multumesc.

    Răspuns
  5. Serban Iosifescu

    După părerea mea, instrumentele de planificare ar trebui unificate – toate sunt ”copiii” directorului…. Am avut și noi discuția (în contextul noilor standarde). Dacă ne luam strict după lege (OUG 75/2005), ar fi trebuit ca școala să aibă, ÎN PLUS, o strategie de îmbunătățire a calității + un plan anual. De la început am zis ”dezvoltare” = ”îmbunătățirea calității” – deci, am recomandat unificarea. La fel, pentru a putea planifica timpul și celelalte resurse, e bine să ai, alături, în același instrument, activitățile curente și cele de dezvoltare. Am un dubiu privind integrarea (și a) programului de dezvoltare a SCMI (legea spune că SCMI produce un set separat de documente). Mie mi se pare că acordăm prea mare importanță controlului managerial (controlului, în general), uitând că, pentru a avea ce controla, mai întâi trebui să ai management… Acum, riscăm să consumăm mai mult timp / mai multe resurse pe controlul managerial, decât pe managementul propriu-zis. Dar e lege și n-ai ce face…

    Răspuns
  6. Anonim

    Multumesc foart mult pentru explicatii si timpul acordat !

    Răspuns

Înaintează un Comentariu

Adresa ta de email nu va fi publicată.